L’innovation est souvent vue comme une recette simple et facile à réaliser: mettre en place un laboratoire, embaucher des personnes, afficher une ambition audacieuse et aller de l’avant, n’est-ce pas ? Ou créer un fonds, l’annoncer avec une marque brillante, lancer un appel à candidatures et attendre que l’intérêt afflue, c’est ça ? Vous pouvez aussi choisir les plus performants de votre entreprise, les former à la conception centrée sur l’humain et ils résoudront l’avenir, n’est-ce pas ?
Faux, faux et faux.
L’innovation n’est pas une affaire de simples entrées-sorties ; il y a beaucoup plus de subtilités, les cycles construire-mesurer-apprendre et les méthodologies divergentes/convergentes… et même si nous aimons beaucoup ces méthodes, chez Opportuna conseil, nous pensons qu’elles ne sont qu’un début.
Nous savons que le vrai travail se situe à l’intersection de l’innovation et des sciences du comportement, nous appelons cette intersection l’innovation comportementale et elle alimente notre façon de voir le monde et le travail que nous faisons.
L’innovation comportementale applique les méthodologies d’innovation classiques à des facteurs psychologiques, cognitifs, émotionnels, culturels et sociaux. Elle admet les comportements irrationnels et tente d’en comprendre les raisons.
Ce sont les types de questions auxquelles nous aimons réfléchir chez Opportuna conseil. Nous savons que le comportement est façonné par le contexte, alors comment pouvons-nous créer un contexte optimal pour la curiosité, la prise de risque, l’expérimentation et le courage ?
Nous savons que le cerveau humain réagit à l’incertitude par une réaction limbique proche de la douleur. Qu’est-ce que cela nous apprend sur la meilleure façon de diriger des équipes dans l’incertitude ? Et qu’en est-il de notre propre réponse à l’incertitude ? Pouvons-nous demander à notre cerveau d’abandonner ses mécanismes de défense ancrés depuis des millénaires ?
De plus, au quotidien, travailler pour innover exige de bien écouter, d’apprendre (même lorsque les résultats invalident nos propres idées) et de s’appuyer sur des idées qui ne faisaient pas partie du plan initial. Comment pouvons-nous pratiquer et maîtriser ces méta-compétences ?
L’innovation comportementale n’est pas une science exacte. Ainsi, des agissements pouvant être appropriés lors d’une situation particulière peuvent entraîner des complications dans une autre. Par exemple, une personne qui fait preuve d’audace peut être louangée pour sa bravoure ou sa témérité (p. ex., valence positive : « Elle a fait preuve d’audace et cela a bien servi l’entreprise »), ou au contraire être vilipendée pour l’arrogance ou l’imprudence dont elle a fait montre (p. ex., valence négative : « Son audace lui a fait prendre des risques inconsidérés pour l’entreprise »), Heinich (2017, p. 16).
Nous vous en dirons plus sur l’innovation comportementale dans les mois à venir, avec d’autres articles de l’équipe sur des sujets tels que « votre cerveau sur l’innovation », les sophismes de l’innovation et l’état d’esprit de l’innovation.
Nathalie Heinich, Des valeurs. Une approche sociologique, Paris, Gallimard, coll. Bibliothèque des Sciences humaines, 2017, 416 pages
